4、财经的监督职能（从“不敢做”到“不愿做”到“不能做”，如何构筑监控的“三道大坝”管理体系）

5、作为“企业价值整合者”的华为财经业务架构（专业与价值、服务与监督的平衡）

6、HW财经业务流程（以规则的确定性应对结果的不确定性，构建流程化的组织体系）

小组研讨：结合您公司的情况，介绍公司财务如何处理服务与监督的矛盾？目前财务的核心价值是什么？

第三部分：HW财经组织架构：财经组织三支柱模型

1、财经组织三支柱模型（财务BP，财务SSC和财务COE的定位、职能、协同关系及人才流动路径）

2、财务SSC（贴近业务场景的核算组织，如何管理好数据入口，如何实现高效服务）

3、财务BP（支撑业务单元的一线财经部队，是财经作为“企业价值整合者”，牵引业务单元进行价值管理的最重要力量）

4、财务COE（匹配业务流程的方案提供组织，如何实现全球化统一管理，在“合理”与“合法”中进行平衡）

5、财经人员的选拔要求（如何通过任职资格和干部标准，牵引财经组织能力提升，实现有战斗力的财经管理者和专家的英雄倍出）

研讨：结合您公司的情况，介绍公司财经组织的现状及存在的问题，讨论组织的调整计划和人才的培养计划。

第二天：围绕“业务为主导，财务为监督“，理解财经如何”促增长、控风险，助力业务长期有效增长的

第一部分：“业务为主导”，助力业务增长

1、HW经营管理体系框架

2、HW全面预算管理政策/规则（预算反映经营绩效、预算落实战略、预算以客户为源头、预算弹性获取、预核算规则一致等基本原则，内部立法，统一认知，营造环境）

3、管理实践1：经营预算+战略预算（平衡长期战略与当期效益）

4、管理实践2：“拧麻花”机制---机会与规模的互锁、资源供需互锁

• 机会和规模互锁：从市场需求和行业/技术发展多角度，看清机会点，做实做大规模

• 资源供需互锁：实现资源买卖双方的资源预算握手，提升资源的利用效益和效率

  5、管理实践3：差异化的资源配置规则（分业务领域、分发展阶段、分财务属性、分业务活动）

  6、管理实践4：经营管理六要素模型（机会--增长--投入--效率--回报--风险）

  7、管理实践5：业财融合的预算编制（沿着目标--策略--行动计划--资源--财务结果的一致性）

  8、管理实践6：弹性预算管理机制（基于最新滚动预测，以投入产出为杠杆，动态调整资源）

  9、管理实践7：基线管理（能力、效率基线化，自己与自己比，每年改进一点）

  10、管理实践8：过程监控与纠偏机制：一报一会

  11、管理实践9：项目层面的经营管理：项目四算

  研讨：结合您公司的情况，谈谈财经是如何助力业务增长的？