因此在这部分，我们首先试着从公司治理、业务合规和人才建设三条主线，来把握中兴如何通过制度体系打下企业行稳致远的基石。

作为较早上市的内地企业，中兴一直在按照《公司法》《证券法》等有关法律法规的要求，不断优化公司的治理制度体系，已经形成了较为完善的公司治理架构。目前公司董事会下设提名委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会和出口合规委员会四个专业委员会，独立非执行董事在各专业委员会中占多数并担任召集人，为公司董事会的决策提供科学和专业的意见和参考。目前，独立非执行董事在各专业委员会中占比达到了60%。 

同时，在上市企业饱受批评的中小股东权利保障方面，中兴还做了额外的努力。股东大会采取现场投票与网络投票相结合的方式，为股东参加股东大会提供便利，同时在股东大会决议公告中披露中小股东单独计票结果，充分反映中小股东的意见。 

对于可能遇到的经营风险，公司制定并执行《中兴通讯风险管理规范》，按照“管理有制度、评估有标准、应对有预案、变动有预警、事件有回溯”的实施原则，设置以公司、事业部、基层单位为运作主体的三级风险管理组织，从日常运营、法律法规、人员健康安全、公司声誉、产品竞争力、市场份额、财务损失等七个维度实施风险等级评价，执行包括风险分类、识别、评估、应对、监控、报告的闭环管理流程。 

除了日常的经营风险管理，中兴这样的大型跨国企业（中兴目前业务覆盖 160 多个国家和地区，服务全球 1/4 以上人口），还面临着不同法域合规规则适配、立法冲突解决、多头监管应对等全新挑战。2022年，中兴通讯携手所有合规经营的探索者，积极拥抱新形势，迎接新挑战，探索合规治理最优解，走上合规治理进阶路。

从2018 年开始，中兴通讯就建立了层层递进且相互援引金字塔式的合规规则体系，从合规政策、原则性规范、流程规范到嵌入业务流程中的关键控制点，实现合规外部规则到企业内部管理动作的落地。在经过几年的实践优化后，中兴的合规管理已经从“有效管控”进阶到了“高效管控”。

在多年的积累和沉淀过后，在中兴看来，合规不但能够保护价值，而且能够创造价值。就经验本身而言，它并不只是适用于中兴一家。因此，中兴还决定通过将合规管理和绩效提升的实践与心得同其他同行分享，进一步释放制度红利，促进行业整体合规进程。

当然，在公司治理和业务合规之外，人才同样是中兴行稳致远的三大基石，是企业发展的核心动能。以人为本的员工队伍建设大概可以分成两个方面，一是员工基本权益的保障，二是如何帮助员工实现个人成长。