业绩之外，中兴通讯的ESG底色

2022年对于中兴来说颇为特殊。随着国内5G基础设施建设的大量铺开，同时不断优化海外产品和市场格局，到这个时候中兴已经基本完成了其在战略恢复期和战略发展期的目标。 

于是在2022年2月份，中兴通讯高级副总裁、首席战略官王翔对外表示，2022年将是中兴通讯战略“超越期”的开局之年。中兴在无线和有线产品为代表的第一业务曲线之外，确立了以服务器及存储、5G 行业应用、汽车电子、终端、数字能源等为代表的第二业务曲线。 

从中兴发布的年度业绩报告看，2022年作为战略“超越期”的开局之年，在外部诸多不确定性因素笼罩下，中兴通讯营收和利润依然实现了稳健增长。

(资料图)

报告期内，公司实现营业收入1,229.5亿元，同比增长7.4%；归母净利润80.8亿元，同比增长18.6%；扣非归母净利润61.7亿元，同比增长86.5%。外部机构报告显示，2022年中兴通讯无线基站、5G基站、5G核心网发货量均保持全球第二，5G MBB&FWA产品连续两年市占率保持全球第一。 

从时间节点上讲，中兴大概最早体会到这波地缘政治大环境调整外溢造成的商业冲击。从2018年至今，这五年中，从合规体系到组织架构，从业务布局到领导范式，中兴都进行了全面升级甚至重整。

而相比财报，中兴在上月底发布的2022年度可持续发展报告，更能让我们瞥见这个新生组织的全貌。

01、治理、合规、人才：行稳致远三大基石

当我们在讨论超大型商业组织跟中小型创业企业的区别时，通常难以绕开的一点是，前者无论是在主要的业务线还是类似人力资源这类支撑部门，都建立了一套复杂而又细致入微的流程管理规则。这些规则既给每个员工的日常动作提供指导，也规定了他们的行为边界。

虽然因此这些大型企业有时会被诟病组织僵化，缺乏因应市场变化进行创新的能力，但从管理逻辑上说，这显然是必要的。一个员工数以万计的企业，如果组织的各个微观局部都有“充分的行事自由”，那首先会带来的就是混乱而不是个体智慧的充分涌流。 

其实管理超大型企业的关键，就是在实践中如何建立一套跟企业发展阶段和业务形态相适应的“规则体系”。对于超大型企业而言，它们往往已经有了成熟的业务生态，通过科学全面的规则体系，保证这些成熟业务走在正确的轨道上是首要的事。至于这些规则对创新能力的限制和其他负面影响，则是第二步要考虑的事情。 

某种程度上，我们甚至可以说大型企业能否制定这些规则，并通过一个行之有效的体系加以执行落地，构成了这些企业间管理能力的核心差距。而在上月底中兴发布的2022年度可持续发展报告里，《新立场》看到了一个堪称典范的企业案例。