“综合型酒店之所以本地属性强，餐饮是关键因素。我们一线城市酒店的餐饮和客房各占50%，当我们下沉到三四线城市的时候，餐饮占比高达70%。”马立丹分析到，高达70%的餐饮收入，一半来自于婚宴、一半来自于包括生日会、乔迁宴请、升学宴请等在内的小宴席，特色餐饮产品具有强属地性，这样的本地消费市场也是外来品牌很难切入的。

此外，也有人分析指出，由于管理模式不同，大型连锁酒店品牌在组织架构和职责上主要负责运营，而其财务、本地关系维护和公关往往要交给业主来负责，导致其在本地化经营的灵活度上远不如本地酒店，更很难会地诸如签单服务这样的运营操作。

二是，品控+服务，优化客户体验。

有人指出，体验经济时代，用户不关心企业如何强大、只关心谁能把自己伺候好;用户忠于生活场景、而不再忠于品牌;体验是驱动一切的撬棒。虽然一些存在老品牌积累沉淀了几十年的品牌影响力，但依然被用户放弃了，今天很多新兴的网红品牌可以很轻松地淘汰;其核心原因就是新兴品牌的产品或服务，为用户提供了超越老品牌的某个更美好的生活场景。

站在体验经济的大门前，老牌高星连锁酒店还有没有竞争优势呢?

在马立丹看来，酒店需要回归其本质——产品和服务。一方面，要做好品控，例如曙光旗下及酒店都设置了三级质检，同时集团通过借助网评、短信调查等等互联网手段来收集客人反馈、进行舆情监控、解决共性问题;另一方面，通过曙光礼尊服务，不仅可以帮助强化基础服务礼和形象专业动作，而且强调倡导关键岗位“服务+1”来加深客人体验感，主动提供个性化服务甚至能够制造惊喜服务。

“只有客户的体验好，才能叫专业。”马立丹认为，酒店总是强调SOP，其实装订成册的SOP是最不实用的，酒店的SOP应该每年要更新调整、不能一个套路打天下;特别是那些给客人带来麻烦、体验不佳的操作都不值得推广。

总而言之，好的客户体验，是跟随消费者进化的产业升级、以人为本是根本。

三是，发展空间+文化制胜，提升人才水平。

高端酒店的核心卖点之一就是服务，但好的服务一定由下到上的人才队伍设计和落地出来。从过往采访中，笔者研究发现，作为劳动密集型产业，酒店业长期以来都面临着用工荒和人才短缺问题，而疫情三年还加剧了酒店向外人才流失问题。多家酒店高管表示：“今年以来最大的挑战就是员工不到位”。

而从历史来看，区域型以及中小型高星酒店集团还存在一个普遍的问题在于，过于稳定或者不太流动而带来的人才断层以及经营管理理念僵化过时的问题。

“酒店业存在供大于求的现实问题导致行业整体利润不高，我们没有办法开出有利的薪资去吸引人才到这个行业来。这是国内酒店业在根本上的致命问题。外资酒店盈利好，它们理念就是，拿最好的薪资来招最好的人来为最好的客人来服务，它们在基础上就解决这个问题。国内酒店集团会更注重企业文化建设。”马立丹坦言，当薪资没有太大竞争力的时候，企业就要为人才留足发展空间以确保他们愿意留下来继续从事酒店业。