“成为中国高星级连锁酒店的领航者，致力于创造一个有品位与质量的酒店集团”是曙光酒店集团发展愿景，特别是，当它希望深耕高星级酒店市场并积极在艺术精品酒店领域发展是，更需要高效的人才战略来支撑。

曙光酒店集团的人才体系分为两大部分：一是，SG8020人才发展战略，即，80%人才内部培养+20%人才外部引进;二是，开设复合型管理人才和专业型技能人才培养的双通道。

“只有员工的素质上去了，我们的队伍才能够尽快呈现酒店的服务水准。”马立丹在谈及人才队伍建设时重点提及两个核心板块：一是加大力度招聘可塑性强、综合素质高的应届本科大学生，辅助成熟的后备人才培养体系，以“不拘一格降人才”为理念，自我培养具体有曙光文化传承的新生代管理人员以适应管理需求;二是我们的管理体系与管理方式、用工思路、激励政策、薪资待遇、福利津贴，都需要突破传统的思维格局，才能激发员工积极主动的创造更大的收益。

面向未来，马立丹强调，人才问题最终还是要靠酒店与人才的同步发展来解决。

向内修功，曙光酒店集团做到了“尽可能利用资源强长板、打破经营天花板、补足先天短板”去夯实自己，这为同类酒店企业提供了一份不错的内功修炼法则。

向外谋划：机会投资转战略投资，依旧稳扎稳打

中国地大物博，每一片土地上长出来了风情万千的酒店企业。尽管中国酒店业的连锁化程度连年攀升，但本地酒店企业/品牌的区域性属性依然非常明显。它们中有人更愿意扎根一亩三分地上深耕，有人在积极寻求突围破圈。以浙江为例，国企改制的开元不仅实现了全国性布局、而且已经在资本市场转了好几圈;同样台州发家的远洲、曙光，总部一路迁移至上海，开出了不一样的花朵。

在区域型酒店集团向外求发展的过程中，笔者印象比较深刻的一件事情就是2016年五大酒店集团(开元、华天、纽宾凯、曙光、粤海)共同出资成立的中国酒店联盟新公司;而后来，资本联盟、战略投资等多元化更是加快了它们的向外发展。

曙光酒店集团总裁马立丹强调，尽管同被称为区域型酒店集团，但曙光的区域性有其独特性及发展轨迹与畅想。

其一，把机会投资变成战略投资，沿着高铁线活跃于长三角。

过去酒店投资多走“哪里物业便宜哪里钻” 的机会投资路线，而实际的结果是“便宜没好货，客源市场撑不起房价”以及“客源不统一，造成同一品牌酒店的房价差距较大”，最终对投资回报和品牌美誉度都是伤害。

曙光酒店集团从台州出走来、总部设立在上海，足迹遍布浙江(台州、宁波、杭州、义乌)、江苏(南京、句容、淮安)、安徽(合肥、六安)、山东(滨州)、上海等地长三角区。瞄准未来战略投资机会，曙光酒店战略重心聚焦经济活跃的江浙沪一二线城市及其下沉市场的全国百强县，沿着高铁线布局酒店。